蒙炳華：房地產開發的差異化與成本管理核心

 

我國房地產業競爭的焦點正在悄然演變；企業的競爭力歸根結底取決于差異化能力與成本優勢。土地差異化在于認識，產品差異化在于創造。土地差異化、產品差異化與成本三者相互促進又相互制衡。保證成本合理投入到有助于土地差異化、產品差異化價值實現的地方是房地產成本管理的核心。
獲取土地是房地產開發的先決條件。自1987年深圳敲響我國土地使用權有償拍賣第一槌至今已二十年，伴隨土地管理的不斷規范、透明，我國房地產業競爭的焦點也在悄然演變，由過去的關系拿地逐步轉向資金與實力的角逐。宏觀調控的持續和土地管理的進一步嚴格，資本向優勢企業集中成為必然。未來的競爭，資金和品牌無疑將成為重要的競爭要素。但隨著行業的成熟，企業的競爭優勢僅僅靠資金和品牌顯然不夠。企業的競爭力歸根結底取決于差異化能力與成本優勢。
土地的稀缺性賦予了房地產開發項目天生具備差異化的特性。一棟市中心的房子與一棟郊區的房子，即使兩者長得一模一樣也不一樣，海景房與山地建筑顯然擁有不同的景觀資源。根據差異化的來源，房地產開發項目的差異化可以分為土地差異化與產品差異化。土地差異化來源于項目用地，是土地固有的獨特特性。產品差異化是房地產企業賦予所開發的產品不同于其它產品的特性。土地差異化取決于具體的土地，產品差異化則決定于企業。
土地差異化在于認識，產品差異化在于創造。一個房地產企業在土地競標時是否具有優勢，取決于其對土地差異化價值的認識判斷加其能創造的產品差異化價值減去其成本的差值，差值越高競爭力就越強。也就是說，土地競標比的不是企業成本，而是企業的綜合實力。
企業競爭力=土地差異化價值實現+產品差異化價值實現－成本
土地差異化、產品差異化與成本三者相互促進又相互制衡。好的土地資源可以進一步強化產品的差異化，好的產品反過來也可以最大地實現土地的價值。但在市場承受力有限的情況下，土地差異化價值最大化加產品差異化價值最大化的組合，未必能實現利潤最大化。要實現土地差異化的價值需要相應的成本投入，成本投入不足或分配不當將影響土地差異化的價值取得；成本投入過多則并不能因此提高土地差異化的價值，兩種情況都會影響企業的效益。產品差異化與成本的關系也是如此。
要實現差異化需要兩個判斷：與差異化相關的成本及該成本是否低于實現差異化所帶來的價值。如果差異化成本高于實現差異化所能帶來的價值，則可能需要放棄差異化戰略，選擇成本領先策略。此外，還需注意，差異化戰略有時可能會犧牲或影響企業的市場占有率。土地差異化是房地產行業集中度較其它行業低的一個重要影響因素。
由于土地差異化的存在，決定了房地產開發項目的成本差異性。每一個項目都需要根據項目特點制定相應的方案成本。房地產成本管理的核心就在于，保證成本合理投入到有助于土地差異化、產品差異化價值實現的地方。成本管理的終極目的不是如何減少成本，而是追求成本與項目匹配。從這個意義上來說，真正合理的成本并非企業決定——客戶決定成本。只有得到客戶認同的成本投入，才能獲得相應的投資回報。產品確定客戶向客戶確定產品的轉變，不僅體現客戶是市場的核心價值，也是尋求土地差異化、產品差異化價值與成本之間實現最佳配置的途徑。
要實現成本與產品價值匹配，就需要成本在項目開發的前期和設計階段就積極介入，通過對客戶價值的合理判斷，做到成本有的放矢，確保有助于土地差異化、產品差異化價值實現的成本投入，避免無助于價值實現的成本投入。
提升成本工作價值，施工前的成本管理是關鍵：

施工及后評估階段的特點是：產品功能、項目投資基本或大部分已確定，而隨著項目的實施，已發生成本快速上升。此階段，由于對產品功能、項目投資的影響有限（除非設計推倒重來），而許多無助于價值實現的成本可能已發生，成為既成事實，因此并不是理想的成本控制階段，屬于事后成本管理。
前期、設計階段的特點：確定目標客戶、項目產品定位，對產品功能、項目投資的影響最大，而已發生成本較少，如運用好價值工程原理，進行方案組合、優化，根據客戶價值合理制定、分配成本，實現事前成本管理，往往能獲得事半功倍的效果，是提升成本價值的黃金時間。
 
參考文獻：甘華鳴主編. 經營戰略. 北京：中國國際廣播出版社，2003
本文曾發表于《中國房地產金融》2008.05 總第149期